隐性规则

每个组织都有两套规则：写在手册里的，和大家实际遵守的。新人吃的亏，八成来自只知道第一套。以下是大厂里最常见的隐性规则，按后果严重程度排序。

关于责任

没有书面记录的事等于没发生。 口头的需求、口头的承诺、口头的决定，在出问题时都不存在。任何影响你工作范围、排期、责任的决定，事后补一条消息："和 X 确认了 Y，按 Z 执行。"这不是不信任，是让责任归位。

事故的责任归最后一个动手的人，除非他能证明不是。 你按别人的方案做、按别人的要求改，出了事故，第一责任人默认是执行者。能自证的唯一方法是过程留痕——方案评审记录、变更审批、上线前的确认。

先上报再处理。 出了事故，第一时间向 leader 同步比自己闷头修更重要。leader 最不能接受的不是事故本身，而是从别人那里听说自己团队出了事故。

任何群里说的话都可能被截图。 不在任何群、任何私聊里说任何人的坏话，不发泄情绪，不评论组织决定。想说的话，当面说，或者不说。

"你看着办"不是授权，是考题。 leader 说这句话时通常有自己的答案，只是不想明说。正确的做法是提出你的方案并请他确认，而不是真的自己看着办。

会上不反对等于同意。 会议上对某个决定有异议却没说，事后再反对，会被视为不专业。有异议就在会上提，哪怕只是"我有一个顾虑，会后单独聊"。

不要越级汇报，除非你准备好承担后果。 越级汇报在几乎所有大厂都是大忌，哪怕上级的上级主动问你。安全的回答是同步事实、不评价、不告状，并且事后告诉直属 leader"X 问了我 Y，我说了 Z"。

绩效周期开始时的对齐比结束时的自评重要。 目标没对齐，做得再好也是"做了很多不在目标里的事"。

不要在绩效沟通时争辩。 结果已经在校准会定了，争辩改变不了结果，只会改变 leader 对你的印象。问清楚原因、问清楚下个周期的期望，然后结束谈话。要争，在校准会之前争。

连续两次低绩效基本等于淘汰名单。 第一次低绩效是警告，第二次是程序。拿到第一次的时候就要开始准备后路。

leader 是你在公司里最重要的关系，没有之一。 他决定你的绩效、晋升、项目、去留。这不意味着讨好，而是意味着：让他没有意外、理解他的目标、帮他成功。

HRBP 不是你的人。 对 HRBP 说的话默认会到 leader 那里。HRBP 能帮你的事：流程类问题、劳动关系问题、leader 本身有问题时的申诉渠道。不能帮你的事：替你争取绩效、替你说服 leader。

同事是同事，不是朋友，除非离职后还联系。 不是让你冷漠，是让你在分享信息、表达情绪、站队时保持清醒。真正的朋友会在你离职后自然筛选出来。

不要公开评价前任 leader 或前东家。 圈子很小，话会传回去，而且评价前任会让现任担心你将来如何评价他。

做事的顺序：leader 在意的 > 有数字的 > 有意思的。 三者重合最好，不重合时按这个顺序。

重构和技术债要包装成业务价值。 "重构支付模块"没人批，"支付模块重构后可支撑双 11 三倍流量并减少 50% 线上问题"有人批。

不要接没有成功标准的需求。 不知道怎么算做好的事，最后一定是没做好。

帮忙要留痕，救火要有人知道。 帮别的团队解决问题是积累影响力的好方式，但如果没人知道，就只是消耗你的时间。

年终奖和股票归属日之前不要提离职。 除非你准备好放弃它们。

拿到书面 offer 之前不要透露找工作。 口头 offer 可能变卦，而"想走"的标签一旦贴上就撕不掉。

体面离开。 交接做好、不带走代码、不说坏话。背调的时候，前 leader 的一句话能决定你的下一份工作。